フロム スクラッチ 三浦。 最新のデータマーケティング事情 成功のキーワードは「スマートデータ」

【fsこんな会社】第10期の半期決算総会を開催!

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マーケティングプラットフォーム「」を主要プロダクトとし、急成長を遂げる気鋭のベンチャー、フロムスクラッチ。 急成長中の同社は、社員全員が採用を行うためのリクルーティング資格制度「CREW」があります。 制度開始後約1年で、社員数が2倍以上の150人へと急増したオリジナル制度。 それを作った背景・狙いとは。 そして、得られた成果やそれを全社に浸透させる方法とは。 執行役員の三浦さんにお話を伺いました。 「組織にどんな人を集める」かが競争優位性になる どのような経緯で「CREW」を導入したのでしょうか。 三浦氏:組織というものは「生モノ」なので、会社の成長や市況の変化に合わせて、制度も変えていかなければなりません。 社員数30人くらいまでは、経営トップが尽力すれば採用はうまく回ります。 また、30人くらいまでの組織であれば、組織間の階層もないため、メッセージや理念が社員全体へ伝わりやすく、経営者1人でも組織を統率できます。 しかし、組織が50人、100人と増えてくると、経営者のメッセージが届きにくくなります。 人数が増えればそれだけ社員が直接トップからのメッセージに触れる機会も減りますし、コミュニケーションの対象も「個人」から「マス」に変わっていくため、浸透率も悪化してしまうんです。 そこで、経営陣とメンバーの間に立つミドルマネジメント=中間管理層を強化する必要が出てきます。 ミドルマネジメントが、経営陣の考えや方針を理解し、視界を合わせ、自分の言葉としてメンバーに伝えられるかどうかが重要になるのです。 「CREW」という制度をつくったのは、フロムスクラッチもちょうど50人~100人の組織規模のときでした。 さらなる組織拡大に伴い、採用力を強化することが必須です。 採用担当だけが採用活動をするのではなく、全社を巻き込んで、全社員がリクルーターとして採用活動にあたる仕組みが必要になります。 そこで、2015年末頃から制度づくりのプロジェクトがスタート。 2016年4月にはほぼ制度の形ができ上がり、それから半年ほど準備期間としてテスト・調整を実施して、ようやく「CREW」の制度をローンチできました。 さらなる組織拡大を見据えたうえで、CREW制度ができたわけですね。 三浦氏:組織・人は常に経営課題であり、重要な経営資源でもあります。 組織づくりこそが競争優位性につながるというのが全社員が認識しているフロムスクラッチの基本的な考えです。 あらゆる市場のライフサイクルが短くなってきて、情報の非対称性もなくなっていくなか、戦略やプロダクトの模倣可能性は高くなるばかり。 模倣可能性の高い戦略・プロダクトそのものよりも、新たな価値をつくり続ける組織こそが、競争優位性になります。 そのため、私たちは設立当初から、組織づくり・採用を何よりも優先して行ってきました。 採用が大事、採用は誰もが行うという文化は、創業期からずっとありましたが、組織が急拡大するタイミングで改めて制度をつくることで、よりその考えや文化を強固にしていく狙いがあったんです。 自社の理解と採用への貢献・実績による、リクルーティング制度 「CREW」という制度は、具体的にはどのようなものなのでしょうか。 三浦氏:「CREW(Commitment of Recruiting Elites to be World-class)」とは、社員の採用活動の貢献を評価する制度です。 社員一人ひとりを、採用への貢献度に応じて「エントリー」「バチェラー」「マスター」「ドクター」の4段階で格付けしています。 このレベルに到達することは、全社員MUSTです。 「バチェラー」以上については、会社のミッションや自分がしている仕事を魅力的に伝えられるかどうかを測るプレゼンテストを実施して評価します。 それに加えて、「どのような人材を採用できたか」という実績も一つの評価軸になります。 明確な基準を設けているわけではありませんが、大まかなイメージとしては、新卒・第二新卒を口説ければ「バチェラー」、リーダー・課長クラスを採用すれば「マスター」、いわゆるCxO、経営幹部の採用に貢献すれば「ドクター」といった具合です。 2017年12月現在、「バチェラー」が約20人、「マスター」が10人くらい、「ドクター」は2人が取得していますね。 テストやプレゼンを実施するなど、明確な条件を設けているのですね。 三浦氏:制度づくりの背景でもお話したように、会社の代表が話すのと同じことを、同じレベルの熱意をもって話すことができなければ、それだけの人材を採用することはできません。 我々のようなベンチャーの場合はブランド力も強くないですし、最初に面談をする時の候補者は「何か面白そうな会社だな」という程度の意識で話を聞きに来ているわけです。 候補者の心に私たちの熱意を届けて、どこまで「焚きつけることができるか」が、ベンチャーの採用にとっては非常に大事なのだと思います。 私は、「物語があるか」という話を社員によくします。 代表の言葉をそのままなぞるのでは、相手の心を動かすことはできません。 だれにも自社に対する「物語」はあるはずなので、それを自分の言葉で話せることが大事です。 文化を根付かせるには、言い続けるしかない 「CREW」制度を始めてから約1年、どのような変化がありましたか。 三浦氏:目に見える変化でいうと、全体の採用数のうち、リファラル採用の比率が大きく高まりました。 会社の理解も深まり、さらに全員が採油活動に注力してくれるようになるので、誰が面接に出ても候補者の方の志望度も向上する確率が大幅に向上しました。 当然、面談の辞退率も半減しました。 「CREW」を始めた時点では社員数は70〜80人くらいだったのですが、この1年で子会社も含めて150人になりましたから、ほぼ倍増ですよね。 釈迦に説法の話ですが、採用は人事だけの仕事ではありません。 これからは全員で採用する時代になっていくでしょう。 全社一丸となって採用に力を入れる会社じゃないと人が集まらないし、人が集まらない組織は必ず成長が鈍化します。 ベンチャー企業は特にそうです。 フロムスクラッチはそういう考えや文化が創業時からありましたが、今回「CREW」という制度をつくり、よりその文化や考えが浸透したという実感があります。 そういう文化が根付くためには、何が最も必要だとお考えですか。 三浦氏:採用・組織づくりにおける経営陣のコミットメントだと思います。 組織づくり、そして採用活動が最大の競争優位性なんだ、ということを発信し続け、さらに体現することが大切です。 フロムスクラッチでは、あらゆる社員が普段から採用の話をしているくらいに力を入れるようにしています。 例えば、週1回行われる全体朝会や、月次の納会、3カ月に1回の全社総会など、さまざまな場面において、経営陣から組織や採用活動の重要性を発信しています。 あるいは日常的に、普段の飲み会や社外イベントでも、「この人いいな、一緒に働きたいな」と思う人に会ったら、「一緒に働きませんか?」と自然と誘えるような意識づけを心掛けてますね。 さまざまな場面で、「組織・採用が最優先なんだ」というメッセージに触れることが、文化を根付かせる上で必要なことです。 あとは、日常的に行う小さな働きかけの積み重ねが文化を根付かせます。 例えば、代表や私を含む役員陣は、社内のミーティングがあっても、候補者との面談が入ればそちらを優先します。 社員から「この人に会ってほしい」と言われれば時間を割きます。 採用に対する姿勢を見ていれば、自ずと組織全体にも重要性が伝わるのではないでしょうか。 いずれにしろ、日頃から「どんな人と働きたいか」「その人と働くために主体的に動けるか」を意識させる工夫が大事だと思います。 現場が「楽しんで」、未来の会社づくりを行っている 社員の皆さんは、「自分たちが採用をすること」をどのように考えられているのでしょう? 三浦氏:社内でよく言うのは、「採用は10年後の会社をつくる行為」だということです。 ある会社の1年後を見たければ、プロダクトを見れば分かります。 3年後を見たければ、PLを見れば分かる。 今、この東京オフィスにいる社員が100人くらいですが、会社がこの先大きくなっていったら、このメンバーが未来の会社の幹部になるわけですよね。 その時に彼らが、どれだけ会社のことを理解しているかは、とても重要です。 たぶん今のまま私たちが500人、1,000人単位の組織になったとしても、組織はまとまり、大きな価値提供をし続けていく自信があります。 それは、今の社員100人が会社のことを本当に理解し、採用の重要を認識し、会社をつくっていく当事者として働いているからです。 未来の幹部を育てていると考えたら、どれだけ工数を掛かろうが、負荷がかかろうが、やる意味は大きいです。 当然、メンバー全員、採用活動を楽しんでやっています。 想いを持った会社の組織を自分たちの手でつくる、ひいては社会を良くしていくと考えた時に、良い仲間が一人でも多くいたほういいですからね。 今後、組織づくりに関して三浦さんが構想されていることはありますか。 三浦氏:考え始めたらキリがないほど、それこそ採用活動だけでも色々あります。 例えば、プロモーションの手法って、ものすごく進化していますよね。 採用活動も、自分たちの会社の魅力を伝えて、意向を高めてもらって、入社してもらう、という流れを考えれば、プロモーションとほぼ同じ構造のはずなのに、採用はそこまで進化していない。 もっと採用手法はユーザー行動にあわせて発展していくべきだと思っています。 データを活用して選考プロセスごとに接点を持ったり、候補者ごとに別の選考プロセスやコンテンツを用意したり、シナリオを生成しオートメーション化したり…、マーケティングやプロモーション領域で用いられる手法をヒントに、もっと徹底して採用活動のバージョンアップをやっていきたいですね。 「CREW」の取り組みはいかがでしょう。 三浦氏:前述した通り、組織は「生モノ」です。 組織が拡大するにあたってどんどん制度も仕組みも変化していく必要があります。 そんな組織であり続けたいし、あり続けなくてはならないと思っています。 【取材後記】 目に見える分かりやすい「制度」があると、ついそれに着目してしまいますが、会社の「文化」をつくり、根付かせるには、日常的かつ継続的な働きかけの積み重ねが重要だということをあらためて気づかされました。 文化が根付くと、それまでは「上から下へ」の働きかけだったものが、社員同士でお互いに働きかけるようになる。 そうしてさらに文化が強固になっていくのでしょう。 経営トップから現場まで、会社の思いが浸透している「純度の高い組織」という印象を受けました。 (取材・文/畑邊 康浩、撮影/石山 慎治、編集/齋藤 裕美子).

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“世界最高峰の採用力企業”になりたいから、私たちは社内文化にこだわり続ける|株式会社フロムスクラッチ

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という、SaaSスタートアップがある。 同社のシリーズDの資金調達を見てみると、投資家名簿の中に世界有数のプライベートエクイティの名前がある。 本ラウンドでの投資のうち、40億円を出資。 として日本のスタートアップへの投資は、初だという。 今回は、パートナーの氏と、取締役COOの氏による対談を実施。 本ラウンドでの調達背景と合わせて、が実現したいSaaSマーケットの未来を語ってもらった。 テクノロジー業界チームのメンバー。 入社後はUnisteel、インテリジェンス、パナソニック ヘルスケア、Pioneer DJ、Transphorm、カルソニックカンセイ、日立工機、日立国際電気の投資に関与。 現在PHCホールディングス(旧パナソニック ヘルスケア)、Pioneer DJ、Transphorm、カルソニックカンセイ、工機ホールディングス(旧日立工機)、Kokusai Electric(旧日立国際電気)において社外取締役を務める。 2010年から2012年まで香港オフィス勤務。 東京大学工学部にて学士号、東京大学工学系研究科にて修士号取得。 経営戦略部門責任者、Sales部門責任者、Customer Success部門の責任者を歴任後、2019年に取締役COOに就任。 新卒にて外資系コンサルティングファームである、ボストンコンサルティンググループに入社。 主に、国内外の通信・メディア・テクノロジー領域のプロジェクトを担当。 全社経営戦略策定にとどまらず、新規事業開発や営業戦略、組織戦略など、より現場感のあるテーマのプロジェクトにプロジェクトリーダーとして従事。 での日本初投資案件として、フロムスクラッチを選んだ理由から教えてください。 谷田川 「エンタープライズSaaSの領域は、日本企業に勝ち筋があると感じた上、僕らのこれまでの知見を活かせると考えたからです。 今の時代、あらゆる業界でディスラプションは起こっています。 ただ、どんな領域で、どのようなディスラプションが起こっているのかの判断を誤ると、足元をすくわれることになりかねません。 たとえば、ウォルマートはコストコとシェア争いをしていたはずだけれど、気がついたら王者はアマゾンだった、という話があります。 このような変化を察知するためにも、業界や領域に対するアンテナをしっかりと立てておかないと、今の時代は投資ができなくなるんですね。 は欧米を中心に、5年前からエンタープライズSaaSの領域に注目しており、約3年前からは日本において投資先を探していました。 ただ、日本のSaaSスタートアップで、弊社のグローバルチームからの理解が得られる会社をなかなか見つけられずにいました。 そんな中で、LyftやGo-Jekなどで共同投資をさせて頂いている楽天ベンチャーさんに紹介してもらったのが、でした。 それらも含め、オールインワンで実現することにこそ、価値がある。 そう考えて事業を創ってきました。 スタートアップのセオリーは、課題を絞り小さな課題解決を繰り返す、いわば一度に多くのことをやらないことだと言われています。 『or ではなく and を取れ』と。 やり込みすぎずに90%を狙うことで、事業の成長速度とのバランスも保っています」 矢矧 「90%以上の完成度は、ニッチなニーズを汲み取ることに過ぎません。 企業の根幹にあるさまざまなデータが整理されていない日本では、あらゆるマーケティングツールを一元化してビッグデータを利活用することが早急に必要でしたから。 それに対して、アメリカは、日本と比較するとエンジニアの数が4倍な上、日本とは異なりエンジニアの多くはSIerに勤めているわけではなく、事業会社にいますから、事業会社におけるエンジニアの数には9倍の開きがある。 谷田川 「そんなことはない、と考えています。 たしかにアメリカと日本とでは市場環境が大きく異なりますが、まずはアジアへ進出できるのではないかと考えました。 ビジネスモデルを考えたとき、国内では成長しているスタートアップの中でも、事業の特性上、日本でしか成長を期待できないものは非常に多い。 そんな中、インターナショナルな展開をしっかりと見据えられるに懸ける期待は非常に大きいです。 実際には国内市場において既にグローバル大手のSaaS企業と競合し、優秀な勝率を達成している点も他の国内SaaS企業と比べて特徴的だと思いますし、これは逆に海外に進出したときに成功する可能性が十分にあると考えました」 矢矧 「私たちの競合は外資系の大企業です。 大きな企業を目の前にして、どこにグローバルでの勝ち筋を見出すのかと思われるかもしれません。 ところが、逆の視点で考えてみて頂きたいのですが、世の中に『外資系ツールが非常に使いやすい』と思っている企業は、果たしてどれほどあるでしょうか。 だからこそ、我々は長い時間をかけてでも、クライアントがデータマーケティングを実現するにあたって何が必要かを議論し、提案し続けることで、じわじわとリプレイスを図っています。 日本人の持つ繊細さを武器に、とことん使いやすさを追及し、洗練されたプロダクトである点を評価いただくことがとても多いです」 谷田川 「たとえtoB向けのプロダクトだとしても、使うのは一人ひとりの個人ですからね。 人にとって優しい、使いやすいと感じてもらうプロダクトを創ることが何より大切です。 使いやすいUXの例として挙げられるのは、Facebookの動画表示があります。 以前、Facebookのフィードで動画が大画面で再生される機能が実装されたとき、初めは動画の停止方法がわからず戸惑う人が続出したそうです。 ところが、実はスワイプで簡単に停止できるということを知り、快適なUXだと評判になったんです。 そういった、細かな体験を埋め込んでいくことがtoBプロダクトには重要なのではないかなと。 言うなれば、ユーザーが気持ち良いと感じてもらえるサービスを作ることが求められているように思います」 組織の器は長を超えない。 矢矧 「マーケティングという狭義ではなく、データ活用という広義の文脈でご利用いただけるプロダクトを届ける存在になりたいと思っています。 直近、非エンジニアの方でも、容易にデータを加工し、データ活用ができる新技術である『Data Palette』を開発しました。 今後はさらに、この技術を磨き込んでいくことが近々の目標かなと考えています。 日本のGDPが減少していることはすでに大きな課題とされていますが、その背景には、データハンドリングの不十分さが挙げられます。 医療、物流、人材など、データが循環する構造を『Data Palette』で創り出したいですね」 谷田川 「としては、小さな上場ではなく、大きな成長を支援するスタンスを取っています。 議論の余地はありますが、今、日本国内の資金調達市場はバブルだと思います。 バリュエーションに対する目線も欧米の方が日本よりも厳しいです。 しかし、ビジネスの実態が伴わないバリュエーションでの調達は、その後資金調達が続かず、結果として目指すべき事業成長が達成出来ないという事態を招きかねません。 投資家も起業家も、高い視座で物事を見続けなければ世界を変えるスタートアップは育ちません。 矢矧 「大義と心中する覚悟のある経営陣であることです。 自分が経営陣であることに誇りを持つことも重要ですが、大義を実現するために循環できる組織を創ることのほうが重要だと私は考えています。 もし、自分が取締役というポジションを別の社員に譲ったほうが組織の成長が加速するのであれば、それを喜んで実施するべきだと思うんです。 ちなみにこの考えは私だけでなく、代表のを始めとした、全幹部が持っています」 谷田川 「さんの話を聞いて感じたのですが、自分の目指す先と同じくらいか、それ以上の目線で物事を見ることは大切ですね。 ただし、腰は低く。 目線と視点だけは常に高く保ちながら推進するファウンダーやボードメンバーのいるスタートアップは、大きな成長を遂げると思います。 組織の器は、長を超えられない。 これは、真実だと思います」 執筆:鈴木詩乃 取材・編集:BrightLogg,inc. 撮影:戸谷信博.

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【fsこんな会社】第10期の半期決算総会を開催!

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「人材こそが、企業の最大の競争優位性である」と、フロムスクラッチは信じて疑いません。 組織が掲げるミッションに共感し、能力を最大限発揮してくれる社員がいるからこそ、ミッション達成に向かい、よりよい未来を創ることができると考えているからです。 このような考えは、2010年に創業した当時から、すでに社内に根付いていました。 ベンチャーとしては珍しく、創業時から新卒者の採用をスタートし、多くの学生が外資系金融やコンサルティングファームの内定を辞退して入社しています。 また、中途採用にも力を入れた結果、グローバルIT企業や、国内の大手事業会社の執行役員クラスなどの経験者が、フロムスクラッチの仲間となってくれました。 そんなフロムスクラッチの執行役員を務める三浦將太は、彼が入社した2015年当時の社内の様子について、このように振り返ります。 三浦 「採用が何より大切という雰囲気が、社内に満ちていましたね。 たとえば、採用につながる大事な面談があれば、社内ミーティングよりも優先して当たり前という状況でしたし、採用に向けて何か必要なことがあれば、誰もが嫌な顔ひとつせず協力していました。 これ、本当にすごいことですよね。 今後、会社の規模がどれだけ拡大しても、人を重んじること、つまり、人材こそが企業にとっての最大の競争優位性であるという組織文化を守っていきたいーー。 三浦 「制度化の話が出てきたのは、社員数が50名を超えたころでした。 人が増えていくと、どうしても一人ひとりが担う責任の量も分散化されていき、当事者意識が薄らいでいく可能性につながります。 採用活動に関しても同じです。 人数が増えれば、企業経営における最も重要なアジェンダのひとつである『採用』に対する熱量も下がってしまうかもしれない。 思い描いたアイデアをカタチにし、フロムスクラッチの成長を加速させるための仕組みづくりがはじまりました。 ここで柱に置いたのが、「型づくり」と「人づくり」という2点です。 「型づくり」は、組織としての再現性を高めるための人事制度骨子です。 ビジネスを成長させていくための要素のひとつに我々は「再現性」を掲げています。 優れた成果を出したけど、それを出来るのはひとりしかいない状態、というのは経営的には依存度が高い状態であり不安定です。 そのような優れた成果を、入社1年目の若手が担当しても創出できるのが、組織としての再現性がある状態。 これを社内ではビジネスサイエンスと呼んでいます。 このビジネスサイエンスを促進するため、ナレッジマネジメント制度などを導入しました。 これが型づくりです。 もうひとつの「人づくり」は実効性を高めます。 どんなに優れた経営方針・プランを発表しても、正しく取り組まれなければ、成果は生まれません。 その際の実効性をつくる人事制度の指針が「人づくり」です。 個人の成長をどのように促進・サポートしていくか、上長はメンバーの育成・成長にどのようにコミットしていくか。 そのような人づくりのエッセンスを制度に詰め込んでいます。 その制度のひとつが、採用をこれまで以上に促進させるための「CREW」です。 最初の着想を先例に頼らず考え抜いた結果、徐々にカタチとなっていきます。 それがやがて、2016年に制度化されたリクルーティング資格制度「CREW」となりました。 三浦 「CREWの制度設計には、かなりの時間をかけました。 今後採用したい人材像の洗い出しからはじめ、そのうえで、そのような人材の採用に貢献できそうな社員の具体的な行動を落とし込みながら、『彼のような人材をもっと作っていくためにはどうするべきか、またそのような人材を評価するにはどうするべきか』と思考を積み重ね、仕組みを練り上げていきました」 CREWというネーミングの由来は、「乗組員」や「仲間」という意味に加え、「世界最高峰の採用力企業への誓い」を意味する英文の頭文字を取ったものです。 CREWには、そんな想いが込められています。 続いて、CREWの具体的な制度設計についてお伝えします。 単なる金銭報酬でも表彰でもない、採用文化を育てるための仕組み。 ポイントは、「求められる条件の明確化」でした。 2016年にスタートしたCREWの特色は、人材採用における能力発揮や、実際の採用実績などに応じて、4段階の資格を付与するというものです。 たとえば、「自社を理解している」という基準をクリアすれば、1段階目にあたる「Entry」、「役員などの幹部クラスを採用できる」という基準をクリアすれば、最上位の「Doctor」に認定されるという形です。 各段階に応じて支給される手当が増えていくため、常に採用力向上を意識することができ、さらにインセンティブを生み出すことができます。 資格の認定は、原則、志願者を対象に半年に1回行なわれ、3つの選考基準に基づいて決められます。 その基礎となるのは、「fsテスト」という、会社に関連する知識の定着度を測定するペーパーテストです。 毎回、ほとんどの社員がこのテストを90点以上でクリアしています。 三浦 「fsテストでは、会社の歴史やプロダクトなど、フロムスクラッチという会社の魅力を伝えるために必要な最低限の知識を計るためのものです。 やはり、会社のことを正しく理解していないと、他社にいる人材に適切なメッセージを届けることはできませんからね」 加えて、資格付与に当たり、「プレゼン」と、直近半年間の「採用実績」の2点も認定基準としました。 プレゼンでは、経営陣に対して5分程度、会社の魅力や、目指している世界観、なぜ自分は入社したのか、そこで何を成し遂げたいのかについて語ってもらい、プレゼンの構成やトークスキルを評価しています。 三浦 「3つの基準は設けているものの、杓子定規な運用はあえてしていません。 たとえば、採用の成果が出せていない人でも、能力を発揮する芽があれば考慮して登用もします。 完璧な制度なんてものは存在しません。 fsテストやプレゼンに取り組むことで、社員は自社について深く理解し、語る機会が増えたため、そのことが会社への愛着を増すことにつながりました。 2016年にCREWが制度化されてから、フロムスクラッチの社内では、以前にもまして採用に積極的に取り組む社員の姿が目に入るようになりました。 そこには、採用に対する熱量の好循環が生まれています。 CREWを導入したことにより、社員経由での人材採用であるリファラル採用比率が、平均40~50%に達し、それまでの約3倍にまで増えました(2017年12月時点)。 こうして期待以上の成果を生むことができたCREWですが、「仕組みを生み出せたから終わり」ではありません。 このような成果は、まさに人の力があったからこそ。 トップから現場に至るまで、全社員が一丸になって採用に取り組み、優秀な人材が集まった結果です。 人材採用とは、未来の会社を創る行為です。 一人ひとりの社員の行動によって、望む未来を早めるか、あるいは遅れさせるかが決まってしまう。 だからこそ私たちは、これからの人材採用は、人事だけが行なうものではなく、社員一人ひとりが会社の代表としてマーケットに切り込んでいくものだと考えているのです。 私たちが見据えるのは、世の中のデータが活用され、次々と新たな価値が創造される未来。 そうした価値を生み出す人材を、これからも求め続けていきます。

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